Gestión de la calidad del servicio

Dificultades de gestionar la calidad del servicio

Es mucho más difícil gestionar la calidad de un servicio que la de un producto. En general, los servicios presentan un número mucho mayor de características que los productos y, sobre todo, dichas características resultan más visibles. Hay muchas cosas que observar y comentar sobre unos grandes almacenes, por ejemplo, que sobre un coche. Además, el cliente no ve el perno que sujeta la caja de un automóvil, pero ve de inmediato el mal humor de una cajera. Se considera, de forma general, que el número de características observables en un producto con relación a las de un servicio está en la proporción de una a diez.

Además, como el cliente tiende a detenerse en el elemento menos satisfactorio del conjunto del servicio, resulta especialmente difícil obtener tasas altas de satisfacción en materia de servicios. Si el error es de un 1 por 100 en diez criterios del servicio, habrá un total de un 11 por 100 de clientes insatisfechos. Si el error es de un 5 por 100, el porcentaje de insatisfechos pasa a situarse en un 31 por 100. Si un servicio comprende cien criterios de calidad, un error de un 1 por 100 en cada uno de ellos hace que el número de clientes insatisfechos alcance el 61 por 100. El riesgo de insatisfacción aumenta considerablemente a medida que aumenta el número de parámetros de la calidad del servicio.

Cuantos más elementos incluye la prestación de un servicio, mayor es el riesgo de error y mayor el riesgo de insatisfacción del cliente. El servicio de McDonald’s es relativamente más fácil de gestionar que el de un restaurante de cuatro tenedores. Por si fuera poco, la duración del contacto con el cliente influye directa-mente en el riesgo de error. Cuanto más larga es la transacción, más posibilidades de insatisfacción presenta.

Las dificultades no acaban ahí. El servicio presenta, además, la particularidad de que se fabrica y se consume al mismo tiempo. Una acogida no puede fabricarse, controlarse, almacenarse y luego consumirse. Es instantánea. Dado que no puede haber control de calidad a posteriori ,comparable al que existe para los productos, el error, una vez cometido, no puede subsanarse. Sólo puede preverse. Cuando un cliente recibe una póliza de seguros inexacta, ya es demasiado tarde para recogerla y excusarse. Después de cortar un mechón de pelo, el peluquero no tiene posibilidad alguna de dar marcha atrás. Cuando un cliente se pone enfermo por haber consumido ostras en mal estado, no puede devolverlas más que de una forma…

Resulta, pues, imposible controlar después la calidad del servicio, tal como se hace en el mundo industrial. El muestreo, la inspección y el control los hace directamente… el cliente. No puede haber tampoco desechos. Desgraciadamente, no se puede tirar al 20 por 100 de las personas que fueron de vacaciones con nuestra empresa como se hace con el 20 por 100 de los productos defectuosos. La simultaneidad de las operaciones en Materia de servicios modifica completamente la óptica en que se debe encuadrar la gestión de su calidad: en la fabricación de un producto, prevenir el error permite reducir costos. En la prestación de un servicio, reducir el error es, ante todo, una garantía de ingresos.

El cliente carece de la posibilidad de probar el producto antes de adquirir-lo. No es posible hacer una demostración. Un servicio defectuoso ni se puede revender en un mercado de ocasión ni se puede reparar. Ni se puede cambiar por un buen servicio. De aquí la importancia de hacerlo bien a la primera.

Como quiera que la producción y el consumo del servicio son simultáneos, su calidad no depende sólo de quien lo presta. El cliente influye directamente y en buena medida. Los actores de teatro nunca se sienten más cómodos que ante un «buen» público. El éxito de un crucero depende en gran parte de la relativa armonía entre quienes toman parte en él. Un servicio informático no rinde plenamente más que si es utilizado por operadores bien seleccionados y preparados.

Para gestionar y controlar la calidad del servicio, resulta fundamental separar los elementos del mismo que están fuera del alcance del cliente de aquellos que lo están. Puesto que se puede llegar a dominar la calidad de los primeros tratándolos de la manera más industrial posible. En un banco, por ejemplo, la persona encargada de la clientela puede disponer de un banco de datos sobre productos financieros, tratado y actualizado con independencia de la asesoría financiera, al que podrá recurrir con plena segundad para concebir un tipo de depósito especial para alguno de sus clientes. La última dificultad, aunque no la menor, en la gestión de la calidad de los servicios es su dispersión geográfica. Si dos fábricas fabrican un producto destinado al mercado mundial, indudablemente resulta mucho más fácil controlar su calidad de producción que la de cientos de cadenas de distribución y miles de puntos de venta que van a canalizar el producto hasta el cliente. Cuanto más se multiplique la prestación del servicio, mayor será el riesgo de que surjan diferencias con respecto a las normas de calidad del mismo y mayor será la dificultad para controlarlo.

Costo de la calidad y de la falta de calidad

Muchos esfuerzos se han llevado a cabo en los últimos años para mejorar la calidad de los productos, con el objetivo primordial de reducir sus costos. Al consultar con la gente sobre la forma de mejorar su forma de trabajar, se esperaba reducir los tiempos de inspección, de producción y la tasa de desechos. En lugar de gastar un franco en inspeccionar, volver a fabricar o disminuir los desechos, se puede invertir la misma suma en discutir en un círculo de calidad los métodos de economizar un franco. Un estudio realizado por el Ministerio de Industria en 130 empresas valoraba en 100.000 millones de francos el costo visible de la falta de calidad en la industria y la construcción. Mejorar la calidad abre, pues, la puerta a obtener ganancias sustanciales.

En el área de los servicios, la mejora de la calidad ofrece escasas posibilidades de reducir costos. Por el contrario, los beneficios de no incurrir en errores son considerables. Un boca en boca que exprese satisfacción se convierte en una fuente considerable de ventas suplementarias. Si de cada 100 coches fabricados 10 son defectuosos y necesitan un 10 por 100 de costos suplementarios, el costo suplementario total es de un uno por 100. El cero defectos permite, pues, un máximo de un uno por 100 de ganancias. En materia de servicios, una persona satisfecha transmite su entusiasmo a otras tres, por término medio. Una persona insatisfecha comunica su insatisfacción a once personas, por término medio. Así que un 1 por 100 de clientes insatisfechos produce hasta un 12 por 100 de clientes perdidos…

A esto es a lo que el propietario de la cadena hotelera Marriott llama los «cincuenta millones de momentos de la verdad», aludiendo a que, todos los días, en el mundo entero, los clientes tienen 50 millones de contactos con la cadena, momentos que afectan directamente a la reputación de calidad de la empresa. De cada uno de dichos momentos el cliente saldrá contento o insatisfecho. Si sale contento, se lo dirá a tres amigos; si sale insatisfecho, se lo contará a once. La gestión de la calidad del servicio supone, claro está, realizar inversiones que a veces pueden ser considerables. Como quiera que se trata de conseguir hacer las cosas bien a la primera, dichas inversiones son, en general, inversiones de prevención. Pero cualesquiera que sean las cantidades en juego, el costo de la calidad es, en general, inferior al de la falta de calidad y el rendimiento de la calidad del servicio es muy alto.

En primer lugar, es mucho más oneroso conseguir un cliente nuevo que mantener un cliente satisfecho. Ahí están los enormes presupuestos publicitarios para demostrarlo. Acto seguido, el gestor debe comparar las inversiones preventivas con los costos de los fallos internos y externos. La tabla anexa detalla el costo total de la calidad por sus distintos componentes. Un reciente programa de mejora de la calidad en una empresa distribuidora ha dado lugar a una reducción de entre 30 y 50 millones de francos en los costos de los fallos. La inversión en dicho programa se elevaba a alrededor de un 10 por 100 de los beneficios que produjo.

Más importante aún es consignar que las inversiones en calidad suponen una enorme fuente de ventas suplementarias. La experiencia que he podido adquirir en este campo a lo largo de diez años de trabajo demuestra que cada franco invertido en calidad produce, por término medio, una cifra de negocios de 100 francos. Estos beneficios se producen por la disminución de la tasa de insatisfacción, por el impacto positivo del boca en boca (entre un 50 y un 70 por 100 de las personas seleccionan un servicio basándose en este punto) y por el aumento de la tasa de lealtad.

Las apuestas son, pues, enormes. Desgraciadamente, no siempre es fácil conseguir que el director financiero valore adecuadamente la rentabilidad de las inversiones en calidad. Si en la industria se ha aprendido ya a presupuestar la reducción de los desechos, por ejemplo, en los servicios aún está todo por hacer.

El cliente es el rey

Jamás insistiremos bastante: no hay empresa sin clientes. Aún a riesgo de derribar una puerta abierta, recordemos este dato evidente, del que a menudo nos olvidamos.
La época del «eso se venderá de todas formas» concluyó y, desgraciadamente para los ingenieros, no volverá. Todas las empresas que Io han entendido, incluso las que se encuadran en sectores en crisis, obtienen rendimientos excepcionales. En la industria del mueble, por ejemplo, «esos locos» de Ikéa han conseguido un crecimiento de un 50 por 100 anual durante los últimos tres años. Nada hay más aleccionador que darse una vuelta por uno de esos grandes almacenes que acaban de invadir Francia. Todo es para el cliente y gira en torno a él: claridad en los catálogos y en las órdenes de pedido, abundancia de empleados, parque infantil de juegos, incluso un pequeño restaurante en el que la alegría del ambiente está a la altura del sabor de sus comidas.

En un sector que vive épocas tan críticas como el del vestido, ¿quién no conoce las franquicias Benetton? ¡En veinte años, la empresa ha implantado cuatro mil puntos de venta en el mundo! Y es, también, uno de los raros fabricantes de ropa deportiva que anima a sus clientes a que toquen la mercancía. El cliente es, pues, el punto de partida de una estrategia de servicio. El objetivo de una buena estrategia de servicio debe consistir en mantener a los actuales clientes y atraer a los clientes potenciales. Es, pues, fundamental conocer y seguir de cerca sus necesidades. Todas las empresas que se olvidan de este principio elemental están condenadas a desaparecer en un plazo más o menos corto.

Contrariamente a la opinión de una serie de ejecutivos, no es el cliente quien debe adaptarse a la empresa, sino la empresa quien debe adaptarse al cliente. Por cada franco invertido en atraer a un nuevo cliente, hay que preguntarse si sirve para satisfacer mejor sus necesidades. De no ser así, mejor es devolvérselo a los accionistas.

Hay dos medios de hacerse con un segmento del mercado: competir en precios u ofrecer una ventaja competitiva única y superior. Veamos cómo se traduce esto en opciones estratégicas.

Competir en los precios o en las diferencias

Por regla general, nuestras empresas están mal equipadas para poder ganar una batalla competitiva basada en los precios. Para ello hay que poder reducir los costos proporcionalmente. En este juego de espiral, siempre hay un competidor que puede hacerlo mejor. Se tratará de una empresa que disponga de una mano de obra menos onerosa, o de una empresa norteamericana o japonesa cuyo mercado nacional le permita, gracias a su tamaño. Aplicar rápidamente su curva de experiencia (bajar los precios para ganar una parte del mercado que le permita producir más barato).

Además, los precios, sólo en raras ocasiones, constituyen una ventaja competitiva duradera. Incluso cuando la empresa consigue desarrollar una tecnología totalmente nueva, acaba por ser alcanzada por los demás. Por el contrario, nuestras empresas disponen de una mina de «saber hacer», que constituye una baza considerable en la batalla competitiva por la diferencia. La hostelería, la gastronomía, la perfumería, la alta costura, el turismo, el ocio, la concepción de equipos lógicos, son campos en los que las empresas francesas han sabido asegurarse un lugar privilegiado en los mercados mundiales.

En el abanico de tácticas de diferenciación, la orientación-servicio se lleva la parte del león. Incluso un sector tan poco protegido como el bancario se ha visto forzado a adoptar una orientación-servicio. Atenazados entre nuevos y dinámicos competidores, como Hénin y la Compagnie Bancaire, y con unos costos astronómicos para la captación de dinero, debidos fundamentalmente al exceso de agencias y a la reducción de días laborables, los bancos están decididos a revelar a sus clientes que, en ese ínterin, han cambiado mucho.

Contrariamente a la idea, aún muy extendida en el mundo de la banca, el cliente dista mucho de ser apático. Un estudio reciente viene a poner de manifiesto que un 25 por 100 de los clientes cambian de banco y que su decisión viene motivada por su insatisfacción… ¡en cuanto al servicio! Cada vez más, las personas distribuyen sus necesidades financieras entre varios bancos. Se puede, pues, esperar un próximo futuro muy agitado.

Y para aquellas venerables instituciones que lo pongan en duda, básteles recordar el clamor de indignación que se suscitó cuando se decidió que había que pagar los talonarios de cheques. He aquí un extraordinario ejemplo de lo que nunca se debe hacer. Ningún servicio nuevo se ofrece a cambio de un sobreprecio que el propio banco debería asumir, en lugar de hacer qué el cliente pague su ineficiencia. La gente cambia cada vez más de banquero porque están cansados de esperar en la ventanilla, de que les den sus saldos a gritos desde la otra punta de la agencia o de no poder dirigirse ni a una sola persona que los conozca. Batirse en el terreno de los servicios significa:

• En el caso de los productos, competir en todo lo que el cliente tiene derecho a esperar de la empresa, además del producto base: servicio antes, durante y después de la venta.
• En el caso de los servicios, competir en todo lo que tiene relación con la prestación y la experiencia propiamente dicha. Y este capítulo abarca desde la forma en que se entrega un billete de transporte hasta la elección del asiento en el avión.

He aquí algunos ejemplos de una buena orientación-servicio:

• La venta de un ordenador va precedida por un cuidadoso análisis de las necesidades del futuro usuario, acompañado por una documentación clara y precisa y por la ayuda en la instalación y puesta en marcha del mismo, y seguida por reparaciones rápidas y eficaces.
• La venta de una batería de cocina en unos grandes almacenes va precedida por una amplia zona de aparcamiento, acompañada de asesoramiento, de la posibilidad de escoger, se termina con no tener que esperar en las cajas, la aceptación de tarjetas de crédito y la existencia de un embalaje adecuado.
• Ofrecer una habitación en un hotel no consiste simplemente en proporcionar un colchón colocado sobre un somier. Incluye, también, garantizar un restaurante, un bar, un personal de recepción, servicios de reservas de espectáculos, cambio de moneda o alquiler de vehículos adaptados a las necesidades de los clientes.
• Un corte de pelo no consiste sólo en recortar el cabello del cliente. Es rápido, si va dirigido a gente con prisa. A la moda, si se dirige a un esnob. Acompañado por una taza de café, si cubre una necesidad de placer y de descanso.
• Una buena gestión de capitales comienza por una acogida calurosa y confidencial, competencia para analizar las necesidades del cliente y responder a sus preguntas, documentación clara tanto sobre derechos a satisfacer al incorporarse como sobre los rendimientos, información instantánea sobre el valor de la cartera, previsión de cambios, seguimiento a cargo de la misma persona.

En cada caso, la orientación-servicio trata de identificar las necesidades y las expectativas de una clientela clave, más allá de la necesidad inmediata del producto o de la prestación del servicio. Completa y refuerza, así, la estrategia producto. Con ella deberá contar más la empresa en el futuro para ganar y mantener al cliente.

La estrategia de servicio: una promesa

En la base de una estrategia de servicio existe siempre una promesa hecha al cliente. McDonald’s promete calidad, rapidez y limpieza. El Club Méditerranee, la felicidad. Darty, eI mayor surtido al menor precio. Novotel, acceso fácil y precios moderados. Toda empresa que decide luchar en el frente de los servicios debe concebir su promesa en función de su clientela clave, comunicarla con toda claridad y, sobre todo, atenerse a ella.

Si la promesa puede expresarse con menos de 100 palabras, es buena señal: esa empresa está orientada al servicio. Si se puede comunicar con menos de 50 palabras, hay grandes posibilidades de que esa empresa se convierta en líder de su sector. Si la promesa se comunica con menos de 25 palabras, esa empresa no dejará de tener éxito. Formular una promesa es algo que corresponde a la Dirección General de la empresa. De dicha promesa dependerá la definición de sus normas y el respeto a las mismas. He aquí algunos ejemplos de promesas:

La promesa de Swissair:

• Una flota moderna.
• La tradición de la hospitalidad suiza.
• Adaptarse con dinamismo a las necesidades del cliente.
• Seguridad.
• La alianza con otras compañías, manteniendo su identidad. Swíssair no promete la flota más moderna, sino una flota moderna. Singapore Airlines cambia sus aviones cada dos años y mantiene su promesa. Swissair no habla de «adelantarse a las necesidades» sino de «adaptarse con dinamismo». Swissair ha sido la última compañía europea en introducir la clase negocios.

La promesa del Club Méditerranée:

• Es estupendo. Todo funciona. Está limpio.
• Atención, generosidad, imaginación.
• Comer y beber a su gusto, a su ritmo, a su elección.
• Encontrar facilidades, estimular el aprendizaje.
• Llegar a vivir sin preocupaciones y sin riesgos. Sacar partido cuanto antes de la población.

La promesa del Restaurante Bermuda Onion:

• No es un lugar de paso, es un lugar de encuentro.
• Un espacio internacional.
• Es algo más que un ambiente, es animación.
• Ver sin ser visto.
• Un lugar de vanguardia.
• No se cena, se pasa la velada.
• No se entra, se es recibido.

Pero hay que atenerse a lo prometido o, al menos, tratar de mantenerlo, ofrecer garantías que demuestren ese compromiso y estar dispuesto a indemnizar en caso de incumplimiento de la promesa. Por último, sólo se puede hacer una promesa a cada grupo clave de clientes. Cada cliente tiene sus necesidades y sus expectativas. Una promesa bien formulada y mantenida dirigida a clientes a quienes no interese no produce una estrategia de servicio triunfadora. Esto quiere decir, también, que la promesa es un proyecto de empresa.

Toda la organización debe estar dedicada a mantener la promesa, tanto los hombres como los procedimientos, tanto las finanzas como las comunicaciones. Una empresa estará formada por tantas organizaciones distintas como promesas haya formulado. Así, los bancos, tradicionalmente organizados por productos, se orientan cada vez más hacia una estructura por mercados y, dentro de cada mercado (institucional, empresarial, privado), por segmentos. IBM, un 50 por 100 de cuya cifra de negocios proviene de servicios, lo ha entendido perfectamente al realizar en fecha reciente una reorganización por ramas de actividad.

En el último SICOB, una joven empresa francesa de equipos informáticos «prometía» un aparato capaz de transcribir en un ordenador un texto escrito a mano. Pensando en mi manuscrito y en mi deplorable caligrafía, les pregunté inmediatamente: «¿cuánto cuesta? Quiero uno, ¿cuándo puedo recibirlo?». Nadie ha sabido aún contestarme. Espero sinceramente que la empresa se dignará vender su producto cuando se lo pidan de rodillas a no ser que quiera convertirse en el único depositario mundial de esa pequeña maravilla. No me extrañaría que acabara por ganar el concurso Lépine mientras yo, como otros muchos, acabamos comprando una marca norteamericana o japonesa.

La comunicación del servicio

La comunicación desempeña un papel preponderante en el éxito de una estrategia de servicio, cualquiera que sea ésta. Es el vehículo indispensable para ampliar la clientela, conseguir su lealtad, motivar a los empleados y darles una idea exacta de las normas de calidad que deben respetar. La comunicación debe ir dirigida a un determinado grupo. Pierde toda su eficacia cuando trata de dirigirse a todo el mundo. Por último, la comunicación no se limita al mensaje publicitario o a la documentación técnica, sino que cubre todas las circunstancias, directas e indirectas, que ponen al cliente en relación con la empresa.

Afirmar la diferencia

La comunicación es el único medio de hacer conocer, a priori, la diferencia, la ventaja de la empresa con relación a sus competidores. Permite también ocupar un lugar en el espíritu del cliente, asociar estrechamente producto y servicio, prestación y servicio. Singapore Airlines es hoy inseparable de la joven de Singapur. Todos los que han visto el mensaje publicitario de esta compañía aérea la asocian automáticamente con la gentileza y la hospitalidad asiáticas. Pero, además, la comunicación puede ser un medio de diferenciación per se. Cuando Lufthansa dice que es una compañía alemana, no pretende afirmar algo que es evidente. Lo que hace es afirmar su «saber hacer» en cuanto a organización, puntualidad y eficacia.

El servicio de Lufthansa consiste en tratar por todos los medios de anticiparse a los problemas. La publicidad que muestra a dos técnicos delante de un avión con el texto «En Lufthansa el servicio comienza mucho antes de su primer cóctel», así lo indica. Por último, la comunicación es un instrumento poderoso para modificar la clientela clave. La RATP acaba de darnos, no hace mucho, un ejemplo extraordinario de ello. Un estudio de imagen había puesto de manifiesto que el metro estaba considerado como un medio de transporte para recomendar a los demás. Puntual, cómodo, rápido y nada caro, no dejaba por eso de ser algo poco actual.

Para atraer al público más refractario, la RATP lanzó su célebre campaña del «Ticket chic, ticket choc», completada por atracciones de carácter cultural ofrecidas en las estaciones del metro. El tráfico de este medio de transporte ha aumentado en un 10 por 100 en tres años, sin que se haya llevado a cabo ninguna modificación en el transporte propiamente dicho.

¿Prometer menos?

Si lo que se comunica es una promesa inferior a la prestación, existen todas las posibilidades de equivocarse de clientela clave y servir a una clientela inadecuada, que es la que va a ser atraída por la promesa de un servicio reducido. La promesa de una reparación «rápida» en el momento de la venta de una máquina comunica la idea de un servicio menor que la promesa de una reparación en 24 horas. Los cándidos que hayan comprado la máquina se verán agradablemente sorprendidos, mientras que la mayoría de los clientes potenciales irán a comprar la máquina a algún competidor que prometa desde un principio un plazo de entrega corto y concreto.

¿Prometer más?

Una promesa que aumente desmesuradamente las expectativas del cliente provoca decepción y, con gran frecuencia, la pérdida definitiva del cliente. Si en lugar de las promesas comunicadas por la joven de Singapur, el pasajero encuentra un ejército de velludos auxiliares de vuelo, le será difícil asociar el encanto de Asia con la comodidad del viaje. Por ello, en los vuelos de Singapore Airlínes, las azafatas están a cargo del servicio. Los auxiliares de vuelo se quedan en la cocina.

Materializar el servicio

Si la comunicación que rodea a un producto debe transmitir sus atributos intangibles, en servicios ocurre exactamente lo contrario. Es igual que se trate de un coche o de un electrodoméstico; lo cierto es que los productos de consumo masivo no se compran sólo por su rendimiento técnico. Son portadores de prestigio, de sueños o de cualquier otra ventaja de orden psicológico que únicamente la comunicación les puede dar.

La Citróen nos transporta a un circuito ecuestre o nos ofrece la evasión en la Gran Muralla de China. La Renault presenta un coche con el que da gusto vivir; los perfumes garantizan seducción, cuando no una poción estimulante para un encuentro insólito. La documentación, el pariente pobre de la comunicación en los servicios Llama la atención comprobar que las empresas conceden a su documentación, por lo general, una importancia inversamente proporcional a la que le otorgan los fabricantes de productos. ¿Cuándo han estudiado los bancos, empresas de alquiler de vehículos, restaurantes y asesores su documentación por última vez? ¿Saben si refleja aún sus promesas de servicio? ¿Están seguros? ¿Han visto sus catálogos, sus facturas, su papel timbrado? ¿Están de acuerdo todos esos documentos con la calidad que quieren dar a su servicio? A los más escépticos les aconsejo los fondos de pensiones. En el momento de su tramitación, tendrán el placer de recibir un atractivo folleto en color, lleno de promesas. Una vez inscritos, recibirán por correo una fotocopia emborronada y anónima ordenándoles que respondan a la mayor brevedad… ¡un magnífico ejemplo de lo que nunca hay que hacer!

Contar con los distribuidores

El problema se complica aún más cuando la empresa no está en relación directa con su cliente. Hay que asegurarse entonces de que la comunicación a cargo de los distribuidores esté de acuerdo con el nivel de excelencia de la empresa. Se trata de un trabajo difícil, puesto que los distribuidores, no siempre exclusivos, tienen otras prioridades y otros puntos de vista. Uno de los métodos para asegurar una convergencia de comunicación consiste en negociar acciones conjuntas con los distribuidores. Esta colaboración depende, claro está, de la relación de fuerzas entre las partes. Cuanto más conocida resulte la empresa al consumidor final, más fácil le resultará convencer a sus distribuidores de que actúen con ella. Pero, sobre todo, se trata de hacer comprender, de convencer a los distribuidores de que el garantizar una perfecta homogeneidad en la promesa de servicio, redunda en su propio beneficio.

Motivar al personal: un empleado convencido es un cliente convencido

La comunicación tiene una doble ventaja dentro de la empresa. Por una parte, informa a los empleados sobre las normas de calidad y las promesas de la empresa a sus clientes. Cada empleado puede entender las implicaciones que ello supone con relación a su trabajo, desde la forma en que la recepcionista atiende al teléfono hasta el tratamiento que se da a las reclamaciones.

Por otra parte, es un estímulo a la propia estimación y moviliza las energías. Muchas campañas publicitarias aluden en primer lugar al personal. Normal, dirán ustedes, puesto que el servicio es, ante todo, un asunto de personas. Sin embargo, son numerosas las empresas que no conceden a su personal el valor que debieran. Están equivocadas. Como remate a un pro-grama para mejorar la calidad de la empresa, British Airways lanzó hace dos años un nuevo cartel en el que presentaba a sus auxiliares de vuelo como ;Supermen!

Hay que saber vender la calidad de un servicio a los empleados antes de vendérsela a los clientes. Un empleado escéptico es incapaz de convencer a un cliente. Las empresas que van a la cabeza en este campo lanzan verdaderas campañas internas para elevar a su personal al nivel de excelencia que persiguen. Estas campañas garantizan, no sólo la indispensable continuidad en la comunicación sino que producen también el efecto de estimular el orgullo y el placer de contribuir al éxito de la empresa.

En el origen de toda campaña hay una consigna, clara y estimulante. El personal debe poder unirse en torno a ella, como hacían los caballeros cuando iban a las cruzadas o se ponían a las órdenes del rey. El lema debe cristalizar todo el proyecto de calidad.

Luego, la empresa debe organizar una serie de actuaciones que refuercen los componentes del servicio y penalicen los demás: colocar las cartas de felicitación en un cuadro de honor, dar cuenta, en el periódico de la empresa, de los éxitos logrados en cuanto a calidad del servicio, mantener reuniones regularmente para tratar aspectos de la calidad, conceder medallas que premien las iniciativas que mejor hayan servido al cliente, organizar concursos sobre la mejor acogida del mes, la mejor reparación, elegir un campeón del servicio. Se trata, ante todo, de comunicar al personal la importancia de la calidad a los ojos de la empresa.

Cuando Jan Carizon tomó las riendas de SAS, la compañía aérea sueca, dicha compañía estaba perdiendo 70 millones de dólares. Quince meses después batía su récord de beneficios. Carizon realizó esa proeza sólo por su clarividencia. Comprendió que el destino de SAS no estaba en sus manos, sino en las de sus 20.000 empleados. Se reunió con todos ellos para decirles: «De ahora en adelante, SAS es la compañía europea de los hombres de negocios. He aquí las líneas centrales de esta política. En sus manos queda el resto». El grupo hotelero Accor tiene un número de teléfono que conocen todos sus empleados. Pueden llamar desde cualquier lugar del mundo para conocer los últimos datos sobre la empresa, sus proyectos, sus logros. ¡Un excelente medio de reafirmar aquello en lo que creen!