Define la identidad de la institución y determina un modo de ser, una forma de pensar y una manera de actuar que influye definitivamente en la operación y los resultados de la empresa.
El término «cultura organizacional» incluye un conjunto de elementos materiales e inmateriales que caracterizan a una institución y la distinguen de otros grupos humanos. Entres estos elementos se encuentran la misión y los valores, la filosofía y los conceptos, las actitudes y los comportamientos que han sido socialmente asimilados, compartidos y transmitidos por los miembros que integran la organización.
Si se prefiere una definición más limitada, pero igualmente práctica, se puede utilizar la de
David Hanna quien considera a la cultura como los hábitos y prácticas de trabajo observables que indican con gran veracidad la manera en que funciona la empresa. En general, cuando se habla de la cultura organizacional se incluyen, entre otros, los siguientes factores principales:
- La visión clara de una misión de la compañía conocida por sus miembros y hacia la cual puedan comprometerse.
- Un conjunto coherente de nuevos valores generados entre los trabajadores, inversionistas y dirigentes, que sinteticen las características tradicionales positivas con las exigencias razonables de la modernidad.
- Una visión compuesta por conceptos e ideas sencillas y profundas que proporcione una guía para la gestión empresarial, con un claro sentido ético.
- Una manifestación transparente de las actitudes y comportamientos que, con base en los valores y la filosofía, orientan el compromiso de las personas a hacer cada vez mejores las cosas.
- Otros factores que complementan lo anteriores, son los símbolos y rituales.
La cultura organizacional genera aspiraciones, modos de vida y de relación, formas de pensamiento y maneras de actuar que muchas veces se dan por conocidas, se transmiten formal o informalmente entre las personas y se traducen en expresiones valorales, culturales, conductuales, materiales y simbólicas de acuerdo con la identidad de la empresa y de sus dirigentes.
Cultura es el conjunto de elementos intangibles, tales como: misión, filosofía, valores, conceptos y conductas asimilados, compartidos y trasmitidos por una organización, que la caracterizan en su entorno social y la distinguen en relación de otros grupos humanos.
Cultura propia de la organización
Cada empresa ha creado una cultura organizacional propia a lo largo de los años. Como dice Robert Crandall, de Amercian Airlines: «El negocio de las líneas aéreas tiene una fuerte raíz militar y ha desarrollado procedimientos rígidos y un ambiente confrontativo. Además la industria se ha sindicalizado mucho».
En efecto, la cultura propia de una compañía se deriva de las características históricas, la ubicación geografía y la posición en el mercado. También contribuyen a su formación los modos usuales de su operación, las experiencias y conceptos comunes e incluso procesos inconscientes.
Por otra parte, los empleados que se incorporan a la empresa aportan sus aprendizajes y vivencias, contenidos valórales y filosóficos que tienen su origen en el ambiente cultural en el cual se han formado durante su vida. Hasta hace poco tiempo se concedía una gran trascendencia a estos antecedentes ambientales personales, sin embargo, se ha podido observar cómo los individuos transforman su conducta de acuerdo con la cultura organizacional, lo cual concede al ambiente empresarial una mayor importancia relativa.
El cambio cultural se presenta, entonces, como una exigencia para la supervivencia de la empresa e implica reorientar y desarrollar nuevos valores hacia la dirección deseada por su administración. Por eso concluye Crandall «Desde el inicio de la desregulación tomamos la decisión de llevar a cabo un’ esfuerzo a largo plazo para cambiar el ambiente confrontativo, falta de cooperación y de participación por otro basado en la confianza y en el respeto mutuo».
Ante la trascendencia evidente de la cultura organizacional resulta sorprendente lo poco que se ha insistido en la investigación y comprensión de las instituciones’ como cultura, así como de los elementos para su administración.
Formacion de la cultura organizacional
1. Desarrollo de fórmulas de operación. Desde su creación una compañía enfrenta retos relacionados con el medio ambiente en el cual se inserta, por ejemplo, hasta hace unos cuantos años la mayoría de las empresas mexicanas se dedicaba a resolver los problemas propios de los mercados cerrados y protegidos, y desarrollar términos usuales de operación interna y formas para relacionarse con el entorno social compatibles con las aspiraciones de sus dueños, accionistas o directores.
2. Asimilación en forma de valores. En la medida en la que estos modelos de operación resultan efectivos para resolver los problemas cotidianos y funcionan suficientemente bien en el contexto de la empresa, son consideradas valiosas y son incorporadas y asimiladas a la cultura de la organización como sistemas de valores.
3. Formación de la filosofa. Estos valores se traducen en conceptos que, desde la cúspide de la pirámide organizacional, son difundidos con insistencia al resto de la empresa y son enseñados a todas las personas hasta que se configura la filosofía institucional.
4. Formación de políticas y procedimientos. De una forma sutil y continua la cultura de una institución se nutre con las experiencias y los conceptos comunes de los individuos que influyen en la toma de decisiones. De igual manera la tradición y las costumbres se convierten en reglas de actuación y observancia obligatoria que, con el tiempo, se formalizan como políticas y procedimientos que regulan la operación de la empresa.
Sin embargo, el desarrollo de la mayor parte de las culturas empresariales mexicanas no ha sido totalmente consciente e intencional, por lo cual se ven afectadas por factores negativos o cuando menos, no deseados. Además, en la ficción que rigió la economía nacional durante muchos años, las culturas organizacionales tendieron a hacerse rígidas, y no se han adaptado con facilidad al cambio de circunstancias característico del mundo actual. Por ejemplo, las prácticas administrativas resultan poco efectivas para mantener la competitividad de las compañías en los mercados abiertos no protegidos.
Cuando la cultura organizacional no favorece la calidad y la productividad
Con la apertura del país a los mercados globales, que ofrecen menos medidas proteccionistas a las empresas, las reglas para la realización de los negocios se han transformado dramáticamente. Sin embargo, el hecho de operar en uno de los países con una de las economías más abiertas del mundo, no ha provocado un cambio automático de las culturas organizacionales.
De hecho, muchos negocios pretenden seguir funcionando como si las reglas del juego no hubieran sido objeto de modificación alguna. Continúan vigentes identidades, pensamientos y modos de actuación que en su momento resultaron exitosas bajo otras circunstancias. En efecto, hay empresas que aun no tienen conciencia del notable incremento de la competencia en su giro, inversionistas que aspiran y exigen rendimientos semejantes a los que, de manera ficticia, se acostumbraron en la época de la alta inflación y especialmente, muchos sistemas, procedimientos y políticas que regulan la operación de las instituciones y que no se han revisado con un espíritu crítico.
Un ejemplo lo constituyen las funciones desempeñadas tradicionalmente por los departamentos de compras. En los ambientes organizacionales para los cuales la calidad no tiene importancia estratégica – característica de los mercados protegidos lo importante es la reducción de costos a como dé lugar por lo que la principal actividad de compras es conseguir al proveedor cuya cotización sea la más baja, con independencia de calidad de sus productos o servicios. Este comportamiento todavía es típico en el caso de los concursos para pedidos y contratos en diversas dependencias oficiales (hechas a través del diario Oficial de la Federación, con el nombre de Licitación Pública) e incluso en las empresas privadas más resistentes al cambio.
Por el contrario, en los mercados de alta competencia las organizaciones adquieren conciencia con mayor rapidez de que únicamente la satisfacción del cliente es lo que aseguran los buenos resultados financieros y la permanencia del negocio, es decir, la generación de riquezas hoy mañana. Ante esta nueva perspectiva, la calidad se revalora y se convierte en el mejor camino para incrementar la productividad. Una cultura tal, exige un cambio en la manera de pensar y de actuar de los departamentos de compras cuya tarea se replantea y se orienta al abastecimiento de insumos de la mejor calidad y no necesariamente de los más baratos, lo cual contribuye a evitar los defectos, reduce el reprocesamiento y el desperdicio, condiciones que al final de cuentas reducen el costo total de operación de la empresa.
La transformacion de la cultura organizacional
La calidad y la productividad son asuntos de la transformación cultural más que de la tecnología. De nada sirven los buenos sistemas y las herramientas de calidad si las personas que deben aplicarlos no les conceden valor o si no son acompañados de las actitudes apropiadas para la mejora continua.
El cambio cultural hacia la calidad y la productividad abarca muchos aspectos del diseñó, estructuración y dirección de toda la empresa y por ello es de interés para los niveles más altos de la organización y desde la mejor perspectiva, que radica en la sencillez para incorporar nuevos conceptos, actitudes y comportamientos.
Tal vez como la explica el doctor Ezna Voguel de la Universidad de Harverd: «Si algo puede explicar el milagro japonés es su gran humildad para aprender». El verdadero ejemplo del Japón fue su capacidad para transformar su milenaria cultura tradicional e imperial en una de innovación y alta participación. El nuevo concepto de calidad se adapta con eficacia a la sociedad japonesa, caracterizada por la disciplina y la destreza de la mano de obra y los programas que se implantaron cambiaron dramáticamente las actitudes y los puntos de vista hacia la calidad de los productos japoneses en sólo treinta años.
No hay otros países como México, sus condiciones son únicas e irrepetibles, como lo son las de las demás naciones. El reto consiste en entender esas características e incorporar la calidad y la productividad como uno de los valores nacionales, organizacionales y personales. Una difícil tarea, ni duda cabe, pero si Japón lo puede hacer levantándose de los escombros de la guerra ¿porqué no podrá hacerlo México para salir de la crisis económica de los últimos años?.
Ejemplos de cambio de cultura organizacional.
Todavía existen dirigentes de algunas instituciones que muestran incredulidad o recelo ante el ejemplo del cambio cultural ocurrido en Japón y otras naciones de oriente en el transcurso de los últimos treinta años. Para ellos se pueden ofrecer otras cosas de transformaciones significativas en otras regiones del mundo, con las condiciones comerciales de occidente.
No cabe duda que Europa tiene una reputación envidiable como productor de artículos de lujo como automóviles, vinos y perfumes. Sin embargo, en lo que respecta a productos y servicios ofrecidos a los mercados de masas, el nivel de calidad dista mucho de ser el mejor.
Al principio de esta década muchas empresas se dieron cuenta de que había más en la calidad que solo ofrecer un buen producto, especialmente porque muchos de los artículos que servían de base para la reputación europea habían sido elaborados por pequeñas o medianas empresas familiares, en las cuales la calidad del producto ha sido tan buena como lo han sido las relaciones familiares.
En los últimos años distintas organizaciones han iniciado esfuerzos por hacer una administración para la calidad total a la europea, principalmente algunas firmas de servicios como las líneas aéreas SAS y KLM y los bancos Midland Bank de Inglaterra y el Den Danske Bank de Dinamarca. También hay ahora diversos ejemplos en empresas de la industria de la transformación como las compañías Philips, Rank Xerox y muchas otras.
Un caso muy interesante es el de Philips Internacional, empresa que se propuso un cambio de cultura organizacional al reconocer que ahora los mercados no sólo exigen