Cómo volver locos a nuestros competidores
De mutuo acuerdo empezamos por repasar en profundidad lo que había sido su vida laboral. En resumen, toda su vida laboral y profesional había girado entorno a la investigación privada y mercantil, tanto como investigador propiamente dicho, como en todas las tareas comerciales y administrativas relacionadas. Había estado en varias empresas y conocía el mercado y la competencia.
Detallo a continuación las funciones principales que había realizado.
1 - Seguimientos y vigilancias relacionadas con temas de divorcio. Actividad que ocupaba gran cantidad de tiempo, aunque era altamente remunerada.
2 - Localización de personas desaparecidas. Actividad que nuestro emprendedor basaba en una amplia red de contactos. Era como la anterior una actividad altamente remunerada.
3 - Comprobaciones registrales. Actividad rutinaria y con un margen de beneficio muy reducido.
4 - Investigaciones prejudiciales, esto es comprobaciones de los estados de bienes de personas o empresas deudoras ante posibles reclamaciones judiciales. En la práctica esto quiere decir localización de bienes embargables en caso de morosos o impagados. Actividad rutinaria con un margen de beneficio medio
5 – Investigaciones curriculares, como el nombre indica comprobaciones de que los currículums presentados son veraces. Actividad rutinaria con un margen de beneficio medio.
Bien, teníamos 5 posibles áreas de negocio. A continuación actuamos por un procedimiento de descarte.
Las dos primeras opciones fueron descartadas de inmediato, simplemente porque no permitían delegar ninguna de las partes importantes, es decir, nuestro emprendedor, realizaba todas y cada una de las partes. Existían además un buen número de empresas que se dedicaban a ello y presentaba dificultades a la hora de organizar la captación de clientes.
Nos quedaban 3, comprobaciones registrales, elaboración de informes prejudiciales y verificaciones curriculares.
5 - La elección
Nos centramos a continuación en ver quiénes eran los potenciales clientes de cada una de las áreas:
1) Comprobaciones registrales: mayoritariamente empresas normales, inmobiliarias, Entidades financieras, Bancos y Cajas de Ahorro, gestorías y consultoras.
2) Informes prejudiciales: empresas normales, inmobiliarias, Entidades financieras y Cajas de Ahorro, gestorías y consultoras.
3) Verificaciones curriculares: empresas normales, gestorías y consultoras, empresas de selección de personal y directivos.
En conjunto pues teníamos los siguientes conjuntos de potenciales clientes:
Empresas normales
Inmobiliarias
Entidades financieras
Gestorías y consultorías
Empresas de selección de personal y directivos
Bancos y Cajas de Ahorro
Dada la limitación de recursos personales que podíamos poner al servicio de la nueva actividad (nuestro Emprendor únicamente) y la limitación de recuros materiales, decidimos centrarnos en maximizar los resultados del tiempo que nuestro emprendedor podía poner en juego. Así pues, analizamos los conjuntos de potenciales clientes en función de su grado de accesibilidad comercial.
Este sería un análisis reducido:
- Empresas normales: la decisión dependía de un cargo poco accesible – personal, financiero, gerencia – y la sistemática de venta requería el circuito completo, prospección, primer contacto, visita o visitas, presentación de presupuestos y cierre de la venta. Además dado que el volumen de sus necesidades era reducido, cada petición “casi” había que tratarlo como una operación independiente. Sólo un reducido número de empresas eran susceptibles de fidelización.
- Inmobiliarias: la decisión estaba centralizada en un cargo poco accesible y el circuito de venta es el mismo que en el punto anterior. La diferencia es que el prospecto una vez se convertía en cliente se fidelizaba.
- Entidades financieras:la decisión estaba centralizada en un cargo poco accesible y el circuito de venta es el mismo que en puntos anteriores. El prospecto una vez se convertía en cliente se fidelizaba.
- Gestorias y consultorías: la decisión estaba centralizada en un cargo poco accesible, el circuito de ventas es el mismo. El prospecto quedaba fidelizado. Raramente lo pedían para ellos sino en nombre de alguno de sus clientes.
- Empresas de selección de personal y directivos: la decisión estaba centralizada en un cargo poco accesible y el circuito de venta es el mismo que en puntos anteriores. El prospecto una vez se convertía en cliente se fidelizaba.
- Bancos y Cajas de Ahorro: Aquí surgió una peculiaridad, existían dos grandes grupos, entidades que tenían el servicio centralizado para toda la red de oficinas (las oficinas pedían lo que necesitaban al departamento correspondiente) y entidades que no tenían el servicio centralizado y que eran libres de tomar sus propias decisiones al respecto.
¿Qué haría Vd?
6 - ¿Qué hicimos nosotros?
Dado que sólo disponiamos de 1 comercial (nuestro emprendedor) que además debía ocuparse de realizar todo el trabajo de investigación y administrativo, decidimos priorizar en base a volumen de negocio/esfuerzo comercial.
Este simple razonamiento nos permitió descartar:
A las empresas normales (clientes potenciales de verificaciones registrales y de informes prejudiciales) por poco volumen. A las empresas Empresas de selección de personal y directivos dado que sólo unas pocas ofrecían volumen suficiente. A Inmobiliarias, Entidades Financieras y Gestorías y consultorías por las dificultades de acceso.
Se descartaron también aquellos Bancos y Cajas de Ahorrro con los servicios centralizados por la dificultad de acceso y se optó por centrarse en aquellas entidades que al no tener el servicio centralizado convertía a cada una de las oficinas en un potencial cliente.
Otra decisión importante que se había tomado previamente y que no he comentado, es que el mercado debía ser localmente rentable. No queríamos que nuestro emprendedor se pasara el día de viaje.
Así pues, la decisión estaba tomada:
Nuestro emprendedor le iba a vender “consultas a registros” e “informes prejudiciales” a oficinas de entidades bancarias que no tuvieran el servicio centralizado; pues, cada oficina era un potencial cliente.
A continuación decidimos centrar aún más y ver cuantas entidades bancarias cumplían el requisito. Utilizamos un procedimiento rápido. Tomamos las “Páginas amarillas” y llamamos a la central de cada una de las Entidades para averiguarlo y lo averiguamos. Hicimos más cosas, nuestro emprendedor visitó antiguos conocidos, habló con amigos, se realizó una prospección aleatoria, y en resumen la conclusión acerca del mercado que le esperaba era la siguiente.
El mercado
Resumen que en su día redacté:
El Mercado está ocupado principalmente por 2 empresas especializadas que controlan una el 56% del total y la otra un 16%. Los niveles de precios están pactados entre ambas empresas. La de menor cuota, se ha posicionado como una empresa de alto nivel de servicio y alto precio con una cartera de clientes fidelizados principalmente en el sector empresarial y de servicios, y la otra, se posiciona como la alternativa de servicio adecuado a precio razonable, siendo sus clientes principalmente entidades bancarias, y más concretamente oficinas bancarias de entidades que no tienen este servicio centralizado - en el momento del que hablamos (1998), ello suponía unas 5500 oficinas bancarias, teniendo en cuenta que 2225 correspondían únicamente a 2 entidades.
Esta situación de equilibrio duraba más de 15 años
La mayor de ellas con una estructura de unos 40 empleados, contaba con un departamento comercial de 4 personas y un único directivo - el propietario de la compañía -. El plazo de entrega de los trabajos era de 5 días, los comerciales no visitan a los clientes.
La menor de ellas con una estructura de 5 empleados, contaba con un departamento comercial formado directamente por los 2 propietarios al 50% y 3 administrativos. El plazo de entrega de los trabajos era de 7 días.
¿Qué haría Vd.?
La decisión final:
Nuestro emprendedor decidió y realizó varias cosas.
Se enfrentaría al líder.
Se centraría en un único producto (los informes prejudiciales) - el de mayor margen comercial - ofreciendo los demás productos sólo como valor añadido.
Decidió centrarse en un sector de mercado reducido. Concretamente decidió centrarse en una única Entidad Bancaria con 1500 oficinas, de las cuales seleccionó las 900 de mayor tamaño.
Las visitó todas personalmente en un plazo de 4 meses.
Hay que tener en cuenta que las distancias de una oficina a la siguiente podían ser entre 100-150 metros, es decir estaban una al lado de otra. Además comercialmente, en una oficina, o bien el director o el apoderado, siempre están, con lo cual además están en disposición para recibir la visita. No se requería ni se hizo nunca la concertación de visita previa. Se trazaron 10 zonas sobre la ciudad en función de la facilidad del recorrido para maximizar el número de visitas diarias.
Recogía peticiones en el acto o las recibía por fax en la oficina.
Nuestro emprendedor simplemente salía cada mañana hacia su ruta visitaba la oficina, se presentaba, hablaba con el director o apoderado, dejaba la documentación, se despedía y entraba en la siguiente oficina. Además para nuestro emprendedor, dirigirse a este nicho de mercado presentaba otra ventaja, ya que al abrir las oficinas bancarias únicamente por la mañana quedaba perfectamente ogranizada su jornada. Por las mañanas visitaba, por las tardes realizaba el trabajo.
Mientras él realizaba el trabajo nosotros nos centramos en innovar el servicio que las oficinas habían recibido hasta ese momento. Algún ejemplo:
- Donde la competencia ponía sólo el nombre de la empresa en letras grandes y en negro sobre papel folio, nosotros creamos un logotipo de diseño moderno sobre papel satinado y en color.
- Donde la competencia usaba impresora matricial, nosotros usábamos inyección de tinta
- Donde la competencia entregaba en un sobre marrón todos los informes con un detalle a mano en el exterior, nosotros adelantábamos el informe por fax y enviábamos el original por correo.
- Cada carta, cada documento (no en los infomes) llevaba una frase diferente del estilo “Que las cosas vayan mal no significan que no pueda ir peor” lo cual acababa de perfilar lo que era un trato y relación distinta con el cliente. (De hecho aún recuerdo que algún apoderado colecionaba las frases, nos llegaron incluso a pedir el libro de origen)
Nuestro emprendedor trabajó muchísimo y ya se ganaba bien la vida, pero estaba decidio a hacerse un hueco permanente. Su facturació era insignificante comparada con el líder, tan insignificante que éste aún no se había enterado de la existencia de su nuevo competidor.
7 - El primer ataque comercial
Nuestro emprendedor contrató su primer empleado.
Rebajó el precio del producto un 30% sobre el precio de la competencia y garantizó la entrega del informe al tercer día, con penalización por día de retraso en la entrega.
Fidelizó de forma prácticamente inmediata a 80 agencias por el procedimiento de revisión conjunta de expedientes comerciales, ayudando a los directivos a establecer sus prioridades, sin cargo alguno. Revisaban los expedientes y conjuntamente decidían cuales eran susceptibles de redacción de informe y cuales no.
En resumen, se centró en proporcionar un mejor servicio a un mejor precio, a un nicho de mercado muy concreto.
Su estrategia funcionó a la perfección, al sexto mes, contrato 1 administrativo más y un comercial de apoyo, y siguió con la misma estrategia, aumentando el número de contactos hasta la totalidad de la red de dicha Entidad, las 1500 oficinas.
Al finalizar el séptimo mes el 60% de los informes de dicha entidad eran canalizados por nuestro emprendedor.
8 - El primer contraataque y empate
El líder de mercado que había visto reducirse su volumen de negocio entorno al 15%, reaccionó al octavo mes. Igualó precios - viendo así reducido su margen comercial - , garantizó entrega al tercer día - para lo cual tuvo que aumentar personal con lo que aumento su gasto de estructura - y centró a los 4 comerciales de la casa en ese único cliente.
Nuestro emprendedor no perdió cuota de mercado, pero tampoco la ganó.
9 - La ofensiva general
Al décimo mes hizo lo siguiente:
Contrató un nuevo comercial.
Adquirió un equipo informático específico para el envio diario de información vía fax. Información que era relevante para los directivos de las oficinas.
Fidelizó 40 clientes más por el mismo procedimiento de reunión conjunta para revisión de expedientes sin cargo.
Y él personalmente se centro en una Entidad nueva con 725 oficinas.
Al finalizar el mes número 11 el 66% de los informes de la primera Entidad y un 15% de la segunda eran canalizados por nuestro emprendedor.
¿Qué haría Vd. de ser el líder atacado?
10 - La contraofensiva
El líder al iniciar el mes número doce, y utilizando los contactos y experiencia que le daban los 10 años trabajando con las Entidades, presionó a los directivos de las oficinas a través de cúpula de las Entidades a nivel local.
Visitó personalmente a la mayoría de los 120 clientes fidelizados ofreciéndoles el mismo servicio, al mismo precio.
Contrató 1 comercial más y estableció un sistema de rutas que le permitía contacto comercial con todas las oficinas de la mayor de las Entidades al menos 1 vez al mes.
Igualó el servicio de información por fax.
Se puso en contacto con proveedores de información confidencial indicando que no debía trabajarse con la empresa recién llegada.
¿Cunde el desánimo?
En el mes número catorce nuestro emprendedor se encontró con un descenso en el volumen de negocio cercano al 40%, se encontró con que la mitad de sus proveedores no le servían información. Se encontró que en algo más de 100 oficinas no se ponían al teléfono y no le recibían. ¡Cundió el desánimo!
